近年来，伴随着国民经济社会的发展，作为金融业中流砥柱的国有大型银行规模不断扩大，经营范围不断拓展。特别是上市以来，各大型国有银行都发生了脱胎换骨的变化，已经成为具有重要影响力和国际竞争力的大型商业银行。 以建设银行为例，2003年，国家启动了大型银行股份制改造。作为首批试点行，建设银行通过财务重组、引进战略投资者、建立现代公司治理机制，率先完成了股份制改造，并在2005年10月成功上市，创造了当时全球最大的IPO纪录，也得到了全球金融市场的高度认可。 上市十年来，建设银行累计实现利润1.5万亿元，净利润年均复合增长率达16.6%，每年的净利润是上市前的近5倍；2005年市值为680亿美元，现在已达到2300亿美元，增长了3.4倍；ROA（年化平均资产回报率）和ROE（年化平均净资产收益率）分别为1.51%和20.18%，资本充足率、核心一级资本充足率均领先于国际大行；不良贷款率从上市前的3.84%，已大幅下降到1.42%；拨备覆盖率为185.29%；十年累计向投资者分红4900多亿元，历年分红金额均占净利润33%以上，每股股息由上市当年的不足0.1元，增加到2014年的0.3元；在2015年英国《银行家》杂志全球1000家大银行一级资本排名中位居第二位；在美国《福布斯》全球上市公司2000强中居第二位。 成绩只能代表过去。 “凡益之道，与时偕行。”建设银行董事长王洪章谈到，当今世界正在发生深刻变化，对国有大型国有银行来说，既是一种挑战，更是一种机遇。如何在挑战中抓住机遇，关键在于能否转型成功。 转型势在必行 为什么转型势在必行？在王洪章看来，至少有四方面原因。 首先，全球经济金融变化给银行业带来了巨大挑战。就中国银行业而言，随着“一带一路”等国家战略的实施，国有企业改革的深入推进，人民币国际化步伐的加快，以及中国企业“走出去”，融资融商需求增多，给银行发展带来契机的同时，也对银行的服务能力提出了更高要求。特别是互联网技术的迅猛发展，导致同业和跨界竞争更加激烈。 其次，客户的金融需求发生了变化。“在我拜访的大型客户中，很多客户的需求不再是单一的提供贷款，而是综合化的一揽子金融服务。所有这些，都要求银行必须加快变革和转型。”他谈到。 再次，适应金融改革是各大银行面临的又一挑战。利率市场化、汇率市场化、人民币国际化等改革的加速推进，多层次机构改革，更多民营机构获准进入银行业；同时，资本市场、债券、信托、保险、P2P等多元融资模式等，都对银行的管理理念、经营机制、服务模式提出了新的挑战。国际国内监管日趋严格，也对银行产生了较大影响。 最后，转型也是建设国际一流银行的需要。国际一流银行一般都具有管理基础扎实、资金实力雄厚、产品功能丰富、技术支撑坚实、收入结构多元、风控能力较强等特点。 “尤其是互联网时代，银行的金融中介角色也正在改变，需要从单纯的金融服务供应商，加快向网络型金融生态圈建构者转变，向服务更加综合全面、功能更加丰富多样、与消费者和合作伙伴联系更加紧密的经营模式转变。”王洪章表示。 五大发展方向 “逆水行舟，不进则退。”王洪章告诉记者，为了更好地顺应时代发展大势，建设银行从2013年就开始着手研究转型发展，2014年正式制定出台了转型发展规划，确定了转型发展的五大方向，分别是向综合化经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行转型，在中国大型银行中率先迈入了全面转型的新征程。 加快向综合性银行集团转型。要在已具备综合性经营基础和业务牌照领先优势的基础上，抓紧推广经营管理、营销服务、运营核算综合化，加快推进国际化和全球金融服务，优化信贷和非信贷、表内和表外、母银行和子公司、境内和境外的结构，建成国际一流的以银行业务为主、非银行金融业务为辅、各项业务协同发展的现代综合性银行集团。 建设银行将建立起涵盖表内外、本外币、境内外和母子公司的大资产大负债集团管理模式；并采取积极措施加快子公司发展，把增强母子协同和提升子公司市场竞争力作为重点，实现到2020年，子公司行业地位与母行市场地位相称；把增强参与国际竞争能力作为综合经营的重要一环，要抓住企业“走出去”和人民币国际化机遇，实现机构布局全球化、业务范围国际化、经营管理一体化，力争到2020年，海外机构覆盖40个左右国家和地区，海外税前利润集团占比大幅提高。 加快向多功能服务转型。要实现功能健全、响应及时、服务便捷，做到一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务，形成服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点优势突出的多功能经营体系。 建设银行将着力构建多功能产品和服务体系，整合现有产品服务，提升产品服务特色化定制能力；加强多功能渠道建设，大力发展电子渠道，推进网点布局优化和“三综合”建设；同时继续打造业务发展优势，在巩固工程造价咨询、住房金融等传统优势的同时，打造以资产管理、养老金融、投资托管、金融市场、同业业务为主的潜力大、效益好、优势突出的新兴业务。 加快向集约化发展转型。建设银行正不断加强总行和分支机构集约化管理，探索部分业务公司化运作，深入推进前中后台分离，到2020年实现体制机制更加完善，条线集约化程度显著增强，业务流程高效快捷，中后台高度集约，经营管理效益最大化。 未来，建设银行将不断完善组织架构集约调整，推进条线集约化经营，强化业务运营集约化。 加快向创新型银行转型。建设银行把创新贯穿于经营发展全过程、各领域，强化自主创新能力，完善创新体制机制，强化商业模式创新，由规模驱动向创新驱动转型，为转型发展提供蓬勃动力。 下一步，将致力于完善创新体制机制，提升自主创新能力，强化商业模式创新，由规模驱动向创新驱动转型；不断提升自主创新能力，发挥产品创新实验室“孵化器”的引领和实效作用，加快从仿制跟随到自主创新、从单一产品创新到复合型系列化创新的提升；深入研究互联网时代下的新生市场、新生业态、新生企业和客户需求变化，以“互联网+”思维大力在服务客户模式上不断探索和实践。 加快向智慧型银行转型。建设银行紧扣现代生活数字化信息化趋势，依托新一代核心系统，不断提高经营管理和客户服务的智能化水平，增强大数据采集管理应用能力，加快智能网点建设和推广，抢占电子银行和移动金融制高点，打造最佳智慧银行赢得未来。 后续建设银行将重点推进网点服务和集团管理智能化建设，不断增强信息技术支撑，积极探索和推进大数据建设，大力发展网络金融服务。 “对于建设银行而言，上市十周年是一个崭新的起点”，建设银行行长王祖继表示，作为一家拥有370多万公司客户和5亿多个人客户的大型银行，建设银行始终把为客户提供最好的服务作为衡量改革发展的主要目标，将按照“综合性、多功能、集约化、创新银行和智慧银行”的转型战略，全面建设“国内最佳、国际一流”最具价值创造力的现代商业银行集团。 打造全新金融生态系统 “我们所要打造的金融生态系统，简单地讲，就是真正以客户为中心，以服务实体经济为重点，用‘互联网+’的思维，对传统银行进行再造，随时随地的满足客户不断发展变化的各种金融需求，就像生物和环境一样，与客户建立起一个共存共荣的新型合作关系。”在接受《瞭望》新闻周刊采访时，建设银行副行长杨文升如此诠释了建设银行2020战略的核心组成部分——金融生态系统。 对于建设银行金融生态系统的架构，杨文升做了详尽阐释，即银行、客户、第三方三个生态主体，通过信息流、商流、资金流、物流进行连接，构成一个完整的金融流通过程。而这一系统的核心是客户，紧密围绕客户这一节点，建设银行将通过整合集团资源、优质第三方产品及服务，满足客户金融需求和相关非金融需求，打造客户、银行、第三方之间“三位一体”的共存共荣、实时互动客户金融生态系统。 目前，建设银行网络金融已取得了标志性成果，发展并完善了包括网上银行、手机银行、微信银行在内的三大渠道，搭建起包括“善融商务”、“悦生活”、“惠生活”三大平台，创新推出互联网支付、互联网理财、互联网融资三大产品线，积极引进大数据、“金融云”、智能客服三大智慧技术，具备了金融生态的良好基础”： 三大渠道——国内首家推出手机银行，客户数如今已达1.7亿；首家推出网上银行，目前个人网银客户数突破2亿，位居同业首位；作为最早开通微信银行的金融机构之一，建设银行微信银行客户已达2600万户，居同业首位。 三大平台——在银行同业率先推出“善融商务”电商平台，商户数近6万户，注册会员1400万个；在四大行中率先推出“悦生活”企业级生活服务平台，已经覆盖了300多个城市，每个城市有近50种缴费项目，今年已经实现交易量2亿笔，交易额381.2亿元，领先同业；“惠生活”是建设银行在移动端部署的机遇优惠信息的企业级精准化营销平台，将整合加行各条线产品营销信息，在手机端集中展现。 三大产品线——创新推出互联网支付，其中，支付宝建设银行交易占比22%，铁路客运（12306）交易占比四行第一。2015年春节的微信“红包大战”中，通过建设银行在线支付发出的红包同业第一；不断优化网络投资理财客户体验，定制网络专享理财产品，目前，近八成的理财产品、七成以上的基金、几乎全部账户贵金属，都是通过网络渠道销售的；作为国内互联网融资的先行者，面向对公客户的“善融e贷”自上市至2015年9月，累计投放1655.75亿元小微企业贷款；在金融系统率先推出的“快贷”业务授信金额近70亿元，累计发放64亿元，使30万个人客户从中获益。 三大智慧技术——已构建国内领先、国际一流的企业级数据模型，实现数据集中管控和治理，搭建起企业级的数据应用平台，实现了结构化和非结构化数据的分析与应用；作为中国金融行业第一个在生产环境实现“金融云”的商业银行，金融云服务范围覆盖柜台、ATM、电子银行等前台渠道，为内部中后台业务处理提供支持；在同业中率先同时在微信、短信及网络渠道推出智能客服“小微”，目前智能客服的业务量已经超过95533、400人工服务量总和，相当于6000个人工坐席的工作量。 “可以预见，到2O2O年，我们集团经营管理和客户服务智能化水平将继续保持同业领先，电子银行、自助渠道的离柜交易量占比将达95%以上，集团大数据应用将会更加广泛。”王洪章表示，建设银行的前3次华丽转身，关键就在于把握大势，下好先手棋。 “在当前经济发展进入新常态的大背景下，建设银行的第4次转型，挑战和困难更多，但我们一定能够转型成功。”对于建设银行的未来，他信心满满。 |
《财经新快线》
